家族企業里如何建立高管梯隊

                        編輯:日期:2018-10-10

                        文 / 赫爾穆特·科爾曼教授  蘇明月博士

                        高管培養是確保組織未來的一項關鍵任務??墒俏覀冇袝r會看到,在家族企業中,CEO繼任計劃這一重要主題掩蓋了在整個組織中培養未來高管的問題。

                        從根本上來說,任何管理層職位的繼任計劃都應該是任何類型的公司甚至任何組織的日常程序。然而,在家族企業中,這種正常的需求獨具特色。家族企業的一個最大的獨特性就在于家族CEO和家族高管的長期任用。這就意味著公司中重大繼任變動間隔的時間更長,因此家族企業中繼任程序的實踐可能不如大公司那么完備,也因此為了更好地完成這一罕見的任務,家族企業中繼任計劃的準備時間應該更長??偠灾?,在家族企業中,繼任計劃是一項要求更高、更重要的“功課”。

                        不妨想象一下一位獨立創始人將其CEO的角色轉移給繼任者的情形—不管繼任者是否是來自家族的管理者。唯一的變化是頂層的變化。新領導者需要領導和融入其中的管理團隊,而管理團隊完全是由創始人的“老部下”組成的,他們和創始人有著相似的經驗、背景和年齡。而公司其他層級的繼任規劃和高管培養的任務也就此都交給了新人。這種情形對所有相關方來說都極具挑戰性。

                        許多成功的家族企業會花很多心思和精力來設計關鍵職位的過渡、“逐步就職”和“逐步離職”的過程。他們特別注重時機和團隊構成,以確保最高管理層的整體能力符合企業現時和未來的戰略需求。


                        全面繼任計劃的四項任務

                        “功課”主要包括四項不同的任務:首先是根據某個職位任職人的退休日期制訂明確的繼任方案。如果這個問題得到了妥善的回答,那第二個任務就是準備應付意外的繼任需要。之所以會出現這個問題,可能是由于該職位目前的任職人被提升到另一個職位的積極事件,也可能是由于該職位任職人無法繼續工作而導致的必然結果。為此,我們需要制定一個應急計劃。至此,上述這兩個場景已經覆蓋了組織可清楚界定的需求。

                        除此之外,還要有進一步的規劃方案,也就是基于企業成長的需求。一般來說,企業7%的增長率會使銷售額每10年翻一番。這意味著,對于一個規模是今天兩倍的企業來說,需要增加60%到70%的領導者。而培養這些領導者很可能需要10年的時間。因此,為了在10年內讓經驗豐富的高管做好準備,我們需要從今天就開始培養工作。因此,最后一項任務—也是最復雜的一項任務—我們需要為有才華的年輕高管設計一條發展路徑。這意味著要通過一系列的任務來讓他們在經驗和個性上逐步成長。讓我們來更深入地了解一下這項復雜任務中的一些需求。


                        拉動原則:確定和預測填補關鍵職位的需求

                        上面提到的前三個情形有一個共同之處,那就是組織的需求確定了繼任計劃的需求。所以第一個行動是觀察當前管理團隊現在的運作情況,以“如果……會怎樣”的視角,一個接一個地想象每個職位因為任職人到了退休年齡而被空出,或者某個職位因為某種原因空缺所產生的后果。面對退休日期已經確定的情況,企業會有充足的時間準備繼任者。而面對更換任職人的突發需求,企業通常需要讓不同的人成為繼任者,但準備這樣的人選并沒有提前期。

                        通常情況下,緊急替代方案是選擇一個成熟的經理,即使他本人即將退休,但有能力擔任臨時經理。要完成的任務是明確的:職位的要求是已知的。問題在于,候選人是否能滿足職位的要求。這位領導者和他或她的下屬之間的能力距離有多大?他們中的一些人或者其中的一個人能夠滿足或者至少部分滿足職位的要求嗎?哪些部分的要求可以得到滿足?

                        還有一點,也是最重要的一點,這個最高管理者目前正式或非正式負責的哪些職能是最難以取代的?這個問題對于第一代或小型家族企業尤為重要,因為在這些企業中,常見的職位描述往往不會完整說明一個人所需承擔的所有職能。由于公司的需要,同時基于技能與個性的不同狀況,獨特的角色和職責會隨之演變??紤]到現有的一個“位子”將來可能需要更多的人來填充,有時候,至少要考慮一下拆分一個職能已經變得非常龐雜的角色不無裨益。

                        第二個行動,同時也是完全互補的,是檢視公司的組織結構圖。這意味著要考慮組織的設計。這是一個極具戰略意義的討論,因為它包含了這樣一個問題:我們在未來贏得勝利所需的能力是什么?當討論組織結構圖時,成功的公司不僅會考慮當前的需求,而且還會考慮未來的需求和可能性。因此,根據企業的戰略,這顯然意味著需要開發或獲得一些組織希望擁有但目前還沒有的技能和思維模式。這類新關鍵職位和專長的典型例證是:國際市場業務拓展或數字營銷。

                        對于現有的管理層來說,有意思的挑戰是,為了能夠識別、理解、領導和整合這些新人才,他們要確定自己需要在這些領域獲得的最少但必要的知識。這一點尤為重要,因為這類專業技能很可能必須從外部引進。

                        討論了關鍵職位的“需求方面”之后,下面我們轉向高管培養的“供應方面”。


                        推動原則:確定候選人及其發展需要

                        一般來說,家族企業都喜歡在內部提拔領導者。如果是這樣的話,照顧好自己的高層管理人員“輸送管道”就變得更加重要了。首先要確定高潛力未來領導者的發展需求。這可能需要將年輕的人才提升到新的職位(推動原則),即使組織方面并沒有緊迫的需求。

                        雖然大型上市公司會請第三方服務提供商幫助自己運用一個系統過程評估人才,不過,大多數家族企業會把這種評估工作留給自己。但他們要確保高層人才的問題在常務會議和董事會會議上進行明確而定期的討論。討論的目標是評估對下一個職位的“準備情況”、潛在的差距和可行的培養措施。在這個層面,“差距”不再是關于特定的能力—高潛力培養對象應該已經獲得了這些能力,并且已經得到了證明,而是集中在以下三個領域:

                        ?  業務和管理悟性

                        ?  “軟技能”

                        ?  文化適應,包括對組織的忠誠

                        在確定“差距”時,我們所有人都必須意識到自己會犯一個人類認知常見錯誤的可能性:我們往往傾向于將未來的潛在領導者與已經在這個位置上工作多年的人進行比較。舉例來說,我們將經驗豐富、頭發灰白、笑容可掬的60歲銷售總監,與擔綱同一職位、充滿抱負的35歲新人進行對比,結果發現,新人太“輕飄”或者太 “淺薄”。一般來說,我們可能會察覺到自信、高管風度和“個性”上的差距。不過我們需要提醒自己的是,現任高管20年前與今天同樣大不相同,他是通過經歷完善自己的。

                        這也是為什么除了要看“差距”之外,查看候選人的動機如此重要的原因所在。此外,高潛力候選人是否顯示了雄心、勇氣和自我發展的意愿?因為這三點會支持他或她將經驗轉化為見識。

                        花在高潛力培養對象身上的時間非常值得,幫助一個有能力的人成為一個表現優異的領導者是一項很有價值的任務。接下來,我們轉向培養已確定的高管的工作。我們需要始終謹記的是,能力的開發需要動力,這是一個“內因”和來自外部的支持并重的過程:個人必須對自己的教育、發展和職業生涯負責。


                        培養未來的高管

                        如以下金字塔形圖所示,管理者通過培訓、經驗以及反饋和自我反思來學習(見圖1):

                        隨著時間的延續,高管級別越高,能力開發的重點越不在于具體的技能培訓。經驗和反思成為主要的學習動力。這也是為什么在一些組織中,高潛力候選人具有“保質期”這一現象變得日益明顯的原因所在。如果一個年輕人的超強能力不能通過擔綱新職責的實際經歷得到應用、挑戰和延展,而是一直讓他“坐冷板凳”,或者很長時間一直擔任同一職位,那么,他的能力就不會得到進一步的發展。當然,這種情形還存在這樣一種風險:這位才華橫溢的經理可能會感到厭倦,進而去另一家公司尋求挑戰。

                        這就是為什么要花很多精力來規劃和設計適合候選人的下一步經歷的理由。定制這種新任務的經驗法則是:“非常具有挑戰性,但并非完全不可能成功?!比绻吖艿哪芰Πl展是一個目標,那么領導者的任務就是確保分配給高管的新工作一方面是復雜和高要求的,另一方面能為成功完成任務提供適當的機會,而不是一個不可能完成的任務。

                        舉例來說,公司為培養高管而預備的一個典型任務是,讓他們在海外建立并領導一家新子公司。尋找此類挑戰的另一個可能領域是項目管理:跨職能、高度可見的新項目或試點項目。對于高潛力的培養對象來說,理想的結果是積累各種經驗。對于大公司,我們設想了一個三重經驗階梯:

                        ?  兩個產品

                        ?  兩種功能

                        ?  兩個國家

                        這一設想可以形成一條大約持續10年的發展道路,例如,在產品A的商業功能、產品B的技術功能、國外的商業功能等工作任務上,每一個任務分配3到4年的時間。

                        候選人的領導行為對這種實驗的成功起著非常重要的作用,尤其是在實驗開始的時候。領導者需要找到一種很好的平衡,一方面是不干涉,讓新人獨立自主、獨當一面,另一方面是為確保成功創造最起碼的條件。這可能意味著一開始就在公眾面前為新人背書,向新同仁和他或她的下屬表明自己對這一選擇的信心。此舉同時也可能意味著,讓新經理從一場有關對她或他的期待、資源和權限等問題既現實又明確的對話開始工作。

                        心理學家利維·維果茨基(Lev Vygotsky)提出了一個有關教育的有趣概念—“鄰近區域”(proximity zone)。這一概念是指學習者在沒有幫助的情況下可以做的事情與他們(目前尚)不能做的事情之間的區域(見圖2)。在鄰近區域,學習者可以得到更有經驗的同事的引導或啟發,同事可提供建議并作為思考伙伴發揮作用。維果茨基將這個區域定義為高級學習(advanced learning)最能得到促進和保障的區域。如果領導者留在“區域內”,并且在一定程度上能夠進行這種對話,那么這種做法就會得到回報。當然,內部導師或外部教練也可以提供額外的支持。

                        這樣的對話還能促進學習進程和自我反省,這也是前文提到的高管學習的主要驅動力。通過接受反饋和理解自己面臨的挑戰,高管們能夠加速自己的學習進程,并將經驗轉化為內化的知識。

                        高管培養遠不止最高層準備繼任計劃。這是一項對公司和高管的未來持續進行的聯合投資,如果進展順利,從長遠來看,雙方都將受益。這是最高管理層的時間、注意力和精力都花得非常值得的工作。

                        最高管理團隊自身必須為組織的高層梯隊建設完成這項任務。在此過程中,最高層管理人員可能也意識到一些自我的發展需求—并進而采取措施進一步發展自己。

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