繼承者需要做哪些準備?

                        編輯:日期:2019-01-08

                        文 / 赫爾穆特·科爾曼教授  蘇明月博士

                        三年以來,我們在每月撰寫的專欄文章里,經常討論繼承問題,未來我們也會有更多對繼承人和接班人的采訪。但在繼承問題上,我們很少能夠提出好建議。盡管編輯一再要求,但我們在這個話題上還是有些猶豫不決。首先,因為“繼承”是一個艱難的過程—即使在一個普通的組織中,它的管理者和繼任者也面臨類似的問題;其次,家族企業的傳承受到家族及其企業許多特定因素的影響;再次—這可能是一個令人沮喪的局面:雖然企業所有者總是會尋求良好的指導方針,但到頭來,他們常常按照自己的套路自行其是,而他們所遵循的套路經常與業已證明行之有效的所有經驗相矛盾。盡管存在這種潛在的挫敗感,我們還是要提出一些見解—當然,這些見解主要是基于我們熟悉和了解的西方家族和企業的背景下獲得的。

                        我們先從指導方針開始吧。本文我們探討,作為一位未來的高管和家族企業的所有者,初學者需要掌握什么。


                        對企業的熱情

                        第一個先決條件是,未來的企業所有者必須將管理一個企業視為一項引人入勝的工作。首先是一份工作的熱情—就像在任何普通企業中工作的員工都需要的,其次是對“自家”公司的熱情。這種態度應該在青春期就形成。如果父母不能告訴他們的孩子,他們喜歡在擁有和經營一家企業時所做的事情,那么,他們就不能指望孩子們把擁有和經營一家企業看作是他們生活中的一個積極選擇。在孩子的成長和社會化的過程中,繼承者必須建立家庭成員和企業之間的聯系—堅信企業對我的個人生活是有意義的。學者將其稱之為“心理所有權” (psychological ownership)。


                        至關重要的學習

                        從事任何職業,人都必須要學習,這種學習包括兩方面:一方面是在某一行業工作的一般技能,另一方面是該行業的專業技能。所謂一般技能是指學會工作。一般來說,這是行政組織中的未來高管都要經歷的。比如在零售或保險銷售等特定行業,這種工作經驗還包括這些行業特定的基本活動。隨后是學會“領導”,然后是學習如何應對“組織的規?!?,最后是學習承擔“責任”的階段。

                        當然,所有行業的專業技能都是具體的。這種專業技能涵蓋了工業技術、特定的商業實踐和法律等方面,以及非常重要的商業風險管理。

                        學會工作  第一個發展目標是學習“在行政部門工作”。高管的工作就是領導別人。在我能夠領導其他員工之前,我必須了解員工的工作,并培養自己成為一個好員工的能力。人們在學校里學不到這些,在大學里也學不到。這些事情只有在實踐中才能學會:準時到達工作地點,有條理地工作,以得體和易懂的方式表達要求,為一項工作設定切實可行的完成日期,仔細檢查任何工作的結果,避免可以避免的錯誤,等等?,F如今,任何人的職業生涯伊始都不能在自家的公司內完成這種常規的訓練。在自家的公司里,繼承人始終是“企業之王”(K i ng Owner)的王子和公主。員工會保護潛在的繼任者免受日常工作的困擾,他們不會被允許犯重大錯誤—就像一個王子不應該犯錯誤一樣。學會工作的最佳地點是在一個大型組織里。即使同事們知道他們的新團隊成員是企業家族的一員,在大型組織中也沒什么大不了的。就犯錯和知悉組織的困難而言,組織的規模越大越好。

                        學會領導  下一個發展目標是學會“領導”。公平地說,這是早期職業生涯一個非常關鍵的階段:如何設定目標,如何恰當地解釋它們,如何解決未決問題或沖突,如何跟進執行情況,如何反復檢查結果,如何糾正他人的錯誤,如何進行員工對話,等等。此外,學會如何授權和培養主動性也是任何一位新任領導者面臨的最大挑戰之一。為鼓勵團隊成員的主人翁精神和解決問題的自主性,要找到并適應對錯誤的適當容忍度,或如已故組織管理大師詹姆斯·馬奇(James March)所言,要構建適當的對小煩惱的“注意力緩沖器”(attention buffers)。為了培養領導能力,年輕的團隊領導或部門負責人需要學習很多東西。不可避免的是,這一過程起初并不完美。很顯然,在一個 “外部”組織中,或者在一家自己只是作為初入職場的普通員工的公司中,學習這些領導力的首要步驟也是很重要的。

                        學會應對“規?!?nbsp; 然后進入能力開發的第三階段,學習應對商業組織的“規?!?。這是一個很重要的方面,因為創始人沒有意識到,這一過程需要一個特定的學習計劃。他從小本生意起家,自己拓展了這個組織。而現在,對第二代人來說,自己面對的是已經有了一定規模的組織。在初創企業或一個可能有20名員工的手工作坊中,人們只能在小型組織中獲得經驗。而在一個較大的組織中,一個人會以各種方式從較小的部門晉升到更大的組織單位。這些調動的主要目的是增加高潛力候選人的經驗。其中的一個經驗非常重要:如何應對企業的規模。在被任命為一家擁有數百名員工的大公司的掌舵人之前,一個人應該具備管理一個擁有百名員工部門的經驗。在發展理論中,這被稱為“縱向發展”(vertical development),指一個人在不同層次的權力下發揮職能的能力,以及處理日益復雜和多變局面的能力。這種能力必須隨著時間的推移和實踐經驗而得到開發。我們可以認為,很大一部分“失敗的繼任”案例,都可以追溯到繼任者被任務和組織的規模及其復雜性所壓垮這一原因上。一個人不能通過常規的知識或書本來學會“應對組織的規?!?,他需要生活在“規?!敝?。因此,在大型組織中獲得外部經驗大有助益。

                        學會承擔責任  接下來是繼承者學習工作計劃的最后一步,目標是:承擔責任。在第三方公司的學習階段,潛在的候選人可能無法在早期就達到承擔更高責任的級別。因此,這一階段的學習計劃將與自己在自家公司的職業生涯相關。父母和兄弟姐妹之間的關系至關重要:在責任方面要獨立,要知道什么時候提出要求,要學會什么時候堅持自己的想法,什么時候遵循老板的意圖。這種困難在任何繼承中都存在,甚至大型工業企業的前任和繼任者之間也不例外。所有既往實踐和戰略的迅速變化,一定會與仍然處于等級制度中的前任發生沖突。如果尊重大型組織中非親屬之間繼承的良好實踐,那么,很大一部分家族企業的繼承問題就可以避免。為繼任者和前任提供指導,是在此類組織中順暢完成這一過程的有效手段。這一手段也可以部署在家族企業中,以使有關各方受益。

                        了解“外國” 理想的條件是,這些學習階段之一與應對“外國的陌生感”結合起來。一個想拓展自己公司國際活動空間的高管,必須學會應對完全陌生環境的干擾。已故的貝爾托爾德·萊賓格(Berthold Leibinger)在一年前接受《家族企業》采訪時談到:如果他沒有當初去美國機床公司工作的經歷,他和通快集團(TRUMPF)都不可能取得目前的成就。居留在國外是獲得新見解的豐富來源,也是培養適應能力的巨大挑戰。出國留學也是一個非常好的起點。當然,前提條件是,要充分利用這段時間融入當地的生活,與當地人友好相處,并與其他文化建立親密關系(詳見《家族企業》雜志2017年11月刊《開發“我自己的”機械產品》)。

                        了解行業  對于學習行業的專門知識,具體情況通常是眾所周知的。這一過程旨在強調專業知識對于任何高管來說都是必不可少的。因此,即使定位于工商管理的學習和專業工作,也需要通過對各自行業技術的全面了解來補充。多年的外部經驗理論上對這個學習計劃也有幫助。然而,同行業的另一家公司不太可能允許潛在競爭對手的家族企業繼承人深入研究該公司的技術。因此,這種行業專門知識需要在自家公司獲得。

                        了解作風和利益相關者  許多家族企業之所以成功,部分原因在于,它們投入了大量的時間和精力來培養自己與客戶、員工以及其他利益相關者之間的獨特關系。聲譽、信任和一貫行為的高可靠性是家族企業的優勢之一。就像公司本身具有自己的“個性”一樣,而且這種個性始終如一,當然,這也得益于高管的長期任期,這在家族企業中是很典型的。繼任者需要知曉并理解這種作風和長期的關系。之所以這么做,并不是因為企業的作風不能隨著時間的推移而改變,而是為了確保自己能掌控公司聲譽對其成功的影響,確保自己知悉企業主要利益相關者的期望和行為。


                        不要“太早回家”

                        上面我們說明了在第三方公司的經歷多么有價值,而在一家“外部”組織中的經驗則更為寶貴。事實上,每一年的經歷都很有價值。不過人們必須承認,在我們所知的大多數情況下,長輩總是要求家族繼承人“回家”得過早。這是自私的動機。長輩擔心,晚輩在進入第三方公司工作后變得過于獨立。長輩認為,他需要盡可能多的時間把他認為獨一無二的專業學識傳授給繼任者。無論如何,在大多數情況下,長輩都希望潛在的繼任者能夠盡早來到自己的“屋頂”下—有時候,這對繼任者來說也是一種便捷的解決方案。但即便如此,屋頂也應該是一個獨立建筑的屋頂—比如子公司,而且要盡可能遠離總部。就我們所知,很多情況下,在國外開展活動是首選的解決方案。這種選擇有各種優勢:可擔綱承擔責任的職位,便于熟悉行業專業學識,利于體驗陌生的外國環境—同時還可平衡與父母的親密關系和距離。


                        人格培養

                        噢,對了,征服一家公司還需要一個特質。除了成為一名優秀的管理者和行業專家以外,他或她還需要“人格”,要成為一個有趣的人,甚至是令人難忘的人。人格和品格由生活經歷的增長、性格培養、獲得見識、教育、對一個人可以做什么及其極限何在的認知等等因素塑造而成。同樣,各種各樣的挑戰和經歷對養成多維人格所需的各個方面的發展也頗有助益。出國旅行、參加會議、參與服務俱樂部的活動都是得到培訓的機會。舉例來說,家族企業網絡中的下一代協會(Chapter of NextGen in the Family Business Network)提供的大量項目和教育活動,就有助于讓人們獲得多方面的經驗。


                        導師的重要性

                        在聽取我們的訪談對象談到對成功繼任的思考時,我們發現了兩種通用的經驗。首先是將繼任者任命為自己公司外國子公司的負責人;其次,繼任者有一位導師,這一點在履歷中沒有那么明顯。導師是組織內部的高管或組織外部的教練。他或她在某種程度上處在身為老板的父母和繼任者之間的位置。他或她更接近長者而不是繼任者的年齡,身為一個值得信賴的人,他或她會得到長輩和晚輩雙方的尊重。在大多數情況下,這種指導并沒有經過切實的規劃,它出現在實踐中,事后才意識到它的重要性。在某些情況下,人們可能會產生這樣的印象,長輩請了一位董事會成員或值得信賴的人,以不同的思路為這家人提供建議:這是一個在困難的情況下可以去咨詢和部署的人。事實一次又一次證明,這樣的理念大有裨益。


                        結論:明確時間安排

                        就此得出結論:繼承者在規劃任何最后抵達領導層的職業生涯時,都應考慮到上述各個方面。在我們最近一篇題為《家族企業如何建立高管團隊》的專欄文章就討論了其中的某些方面(詳見《家族企業》雜志2018年10月號)。應對這些職業發展的一般性挑戰是必須的,特別是對公司未來發展最重要的人—潛在的繼任者。然后,人們還必須應對矛盾的情況:為了成為獨立的成年人和為人父母,子女必須從父母那里獲得獨立。這一過程會因員工(繼任者)與老板(父親或母親)之間持續性的匯報關系而受阻。這種矛盾的情況只有在有限的時期內是可以接受的。因此,必須在一開始就為最后的交接設定一個固定的日期。在這段時間里,導師看起來是大有幫助的。

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